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对问题不仅要问“为什么”,更要问“怎么办”

作者: admin 时间:2017-12-12 来源:未知
摘要:【编者按】我根据对各种类型和规模的组织的研究发现,有某—种特殊的言论模式是团队行动的刹车片。...

     作者:张理军博士

 

    【编者按】我根据对各种类型和规模的组织的研究发现,有某—种特殊的言论模式是团队行动的刹车片。这种言论偏重于负面陈述,喜欢用不必要的抽象语言。前者变成了为批评而批评;后者则令大家迷惑不解。这两种倾向都会导致团队产生消极行为。 —张理军

 

    在批评文化盛行的公司里,没有人愿意提出建议,更没有人愿意采取行动。失败总是伴随着一些“贬低专家”(put-down artists)的消极论调,例如:“我早就说过会是这个结果,你就是不听!”“我早想到会是这样!”“是你给我们造成了被动局面!”

    这些人有时像“事后诸葛亮”,有时扮演批评者和质疑者的角色,有时扮演旁观者的角色,有时怀有“走着瞧”的幸灾乐祸的心态。他们的共同特征是回避实质问题,并未引导他人(包括自己)走出问题框架并进入解决问题的思维框架。

    当人们不能正确的面对问题时,常见的做法有:

    --责备多于鼓励;

    --优先发现对方的缺失,而非对方的可取之处;

    --质询对方为什么出现失误;

    --未能发现问题的正面价值

    --不能引导自己或是他人快速寻找对策;

    --缺少建设性观点,从而不会导致自己或者他人采取实际行动。

 

    管理教练的方法:“一字换框法”

    我建议采用管理教练的方法——“一字换框法”。将“Why”的思维框架转换为“How”的思维框架;将“No”的思维框架转换为“Po”的思维框架(参见张理军博士《怎样运用PO式思维》一文)。

    这里主要讲一下将“Why”的思维框架转换为“How”的思维框架的方法。有些公司为了避免内部衍生批评文化,对各种想法的评价方式有非正式的规定。公司允许员工对公司的目标、计划、制度,乃至于某些价值观提出反对意见。

 

    怎样避免滋生“批评文化”

    针对显存的问题,或者工作中的困难,员工不能只问“我们为什么会出现问题?”“这样做有什么不妥?”或者“我遇到了哪些障碍?”而是需要提出如何克服所遇到的问题或障碍的具体建议。换言之,员工的思维不能只停留在指出过错层面或者发现问题层面,更必须指出克服之道。

    罗纳德·里根(Donald Regan)是提出“怎么办”问题的高手。里根在20世纪70年代执掌美林公司( Merrill Lynch),当时金融服务公司面对的情况是,现金管理账户(cash management account,CMA)刚刚出现,它包括了支票账户、信用卡、货币市场基金以及传统经纪服务。尽管现在CMA已很常见,但在20世纪70年代却是巨大的创新,如果美林公司能大规模地应用,就会赢得竞争优势。

    里根聘请了SRI咨询公司来帮助美林公司分析进入CMA市场的意义。经过3个月的研究之后,咨询顾问向里根和他的高级班子提交了一份非常肯定的报告。当时的一位经理回忆了随后发生的事:

    “里根在房间里踱来踱去,征求其他高级经理的意见。他们都看出了问题。运营副总裁注意到,目前公司处理一笔交易要花好几元钱。当交易是股票买卖时情况尚好,因为佣金很高。但当交易是在货币市场账户存款或者开支票时,公司处理每笔交易只能收入几分钱,因此系统无法处理。接着法律副总裁注意到CMA将把公司变成银行,从而面对更严厉的监管。获得营业许可及监管批准的过程也会很艰难。营销副总裁注意到银行目前是美林最好的客户之一,如果美林变成它们的竞争对手,它们当然会心中不快,而且会把大多数业务转给其他的证券公司。”

    里根并没有无视这些困难。毕竟,这些困难是确实存在的,并且这是实施过程中的障碍。但他说他已决定实施了,因为该产品对公司至关重要。接着他问道:“问题在于,我们如何解决你们阐述得如此清晰的困难?”

    里根的故事强调了一个组织中的现实。公司中总有各种议论或者牢骚,但经理必须利用自己的人格权力来决定讨论的性质。优秀的企业不仅鼓励人们指出问题、发现问题,更应该鼓励人们在发现问题的同时进入解决问题的思维框架。

 

 

    备注:更多相关文章请访问:

    张理军博士工作室官方网站:www.ceo8866.cn   

    新浪博客:情境领导课程-张理军博士http://blog.sina.com.cn/u/3040880991

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