推荐课程: 专家介绍课程简介课程价值谈判知识谈判策略谈判案例谈判心理学谈判图书图书下载 更多

德鲁克管理思想必修课

当前位置:首页 > 管理技能课程 > 德鲁克管理思想必修课 >

德鲁克:以贡献为导向的人际关系管理

作者: admin 时间:2017-12-12 来源:未知
摘要:在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。...

    在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。

 

    在个人的经验中,最具有良好人际关系的人士,我可以列举三个人:一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军,一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生,另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特,曾在美国经济萧条时期,替通用公司成功地开发了凯迪拉克牌汽车,此人不幸在第二次世界大战结束后去世,要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人,严肃忠诚,但不乏热情。斯隆生就一副“领导”模样,拘谨得体,有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡人”气质的人,温暖而热情。但这三个人有一项共同点:他们都能忠诚待人,令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同,但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作,凡事都设身处地替别人着想。当然,他们也要面临许多严峻的人事决策,但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策,人人都视为理所当然。

 

    有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

    -互相沟通;

    -团队合作;

    -自我发展;

    -培养他人。

 

    1.互相沟通

    互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。无论是在企业界、公共行政机构,还是在军事机关、医院里,这个课题都受到极大的关切。

    但是结果却收效甚微。虽然早在20年前,我们就已知道现代组织需要沟通,也缺乏沟通,可是今天的沟通工作仍然未见有多大改进。不过,至少我们已经开始了解沟通何以不易收效的原因了。

 

    原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

 

    一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

 

    下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

 

    我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

 

    出现这种分歧时,主管和下属双方究竟谁对,通常并不值得重视,因为上下双方已经建立了有效的沟通。

 

    2.团队合作

    强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

    “谁需要我的产出,并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识,正是一个知识型组织的现实:在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

 

    例如在一所医院中(医院也许是最复杂的一种现代知识型组织),所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家,都必须共同合作。他们面对同一位病人,但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而,他们必须为一个共同目的而工作,而且必须符合总的行动计划,即主治医生的治疗处方。但是从组织结构的立场来说,他们各有各的上级主管。而在医疗工作上,他们各自尽其所长,以专家的身份各尽其责。同时,对一位病人的任何特殊情况及特殊需要,每一个人都必须相互告知。否则,他们的努力很可能只会适得其反。

    在一个医院里,如果人人都已将重视贡献,养成了一种近乎天性的习惯,则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之,如果没有这种精神,则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令,也仍然不可能有这样的横向沟通,也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

 

    今天的机构发生的组织问题,绝非传统的观念和理论所能解决。知识工作者必须专精于他的本行,必须对自己的能力和工作素质负责。从正式组织形态来看,他们“隶属”于某一专业职能部门——例如医院中的生物化学部、护理部等。从人事管理立场来看,他们的培训、档案、奖惩、升迁等等,也是由专业部门来管理的。但是他们在实际工作的时候,却必须是团队中的一位负责任的成员。他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成,以当时承担的特定任务为中心。

 

    当然,强调贡献并不一定必能解决组织问题,但至少能够提高对任务和沟通的认识,而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

 

    自从电脑问世以来,知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。如何“沟通信息”长期以来一直是一个难以解决的问题。在过去,一切信息都靠人来处理和传送,故往往因沟通而失真。这就是说,信息在沟通过程中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响。而现在有电脑了,忽然间所有的信息都不经人手了,因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息,忽然间都变成纯信息了。在今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢?唯有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。

 

    信息处理自动化程度越高,我们越需要去创造机会进行有效的沟通。

 

    3.自我发展

    个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

 

    如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?

 

    4.培养他人

    重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作。

 

    关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

 

 

    备注:

    本文摘自彼得·德鲁克名著《卓有成效的管理者》

    本题目是编者另加的。原小节题目:正确的人际关系

    编者:张理军博士

联系我们
Contact
联系我们
我们很想听到您的声音

联系电话:020-34868179

手机号码:18365625588

客服QQ:85359966

Email:ceo8844@126.com

地址:地址:广州市天河区体育西路122号 电话:020-34868179

[向上] 
在线客服

在线咨询

咨询电话:
18620405588
二维码

官方微信扫一扫