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德鲁克管理思想必修课

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德鲁克:如何充分发挥人的长处

作者: admin 时间:2017-12-12 来源:未知
摘要:有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长...

    有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的惟一目的。

    要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

 

    要用人所长

    在这个问题上,管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时,考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时,考虑的是如何充分发挥他们的长处,而不是他们的短处。

    美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令。当有人告诉林肯总统,他新任命的总司令格全特将军有贪杯的毛病时,林肯回答道:“要是我能知道格兰持将军喝的是什么品牌的酒的话,我就会向其他各位将军也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的,他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道,在所有的联邦政府将军中,只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。事实也证明,任命格兰持将军为联邦军总司令己成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命,林肯的用人政策是求其能发挥专长,而不是考虑他必须是个“完人”。

    不过林肯也是经过—番周折之后才学会这种用人之道的。在任命格兰持之前,他已连续任命过三四位将军,他们最突出的共同点就是没有什么重大的缺点。结果,从1861年到1864年整整三年的时间里,北方虽然拥有人力和物力方面的巨大优势,在战场上却没有取得任何进展。相比之下,统帅南方联军的李将军却会用人之长。李手下的每位将军,包括“石壁”将军杰克逊,都有明显的大大小小的缺点。但是李将军却认为他们的这些不足之处无关大局,这一看法当然非常正确。他手下的这些将军,各自在某个方面都有所专长,而李只是充分地、有效地使用了他们的这些优势。结果,林肯所任命的那些“完美无缺”的将军一次又一次地败在了李将军手下那些只有“一技之长”的人的手里。

    不管是谁,在任用一个人或配备一个班子时,如果只想避免短处,那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。想找到只有长处没有缺点、具有种种才能的人的想法是不切实际的(不管称他们为“完人”、“成熟的入”还是“能适应各种环境的人”,或是通才),有了这种想法,其结果假如还不至于造成不称职、不胜任的话,那起码也会导致工作成绩平平。人的能力越强,缺点就越多,这就好比是山峰越高,峡谷就越深。人不可能在各方面都很突出。与整个人类的知识、经验和能力相比较,即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上根本就没有“全能”的人,所谓“特别有能力”也只是表现在某个方面。

    一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而就会刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是个弱者,他甚至会将别人的长处当成对自己的一种威胁。世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。关于管理者的称职有效,美国钢铁工业之父安德鲁•卡内基的墓志铭说的最为透彻:

    “这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”

    当然,卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强,也是因为卡内基能够发现他们的长处,在工作上运用他们的长处,并使他们有用武之地。他们只是在某方面有才干,而适于某项特定的工作,当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。

    还有一个故事可以说明罗伯持•E•李将军是如何充分发挥他人的长处的。他手下有位将军由于不服从命令而打乱了李的整个计划,那位将军这样做已经不是第一次了。在一般情况下比较善于控制自己脾气的李将军这次大发雷霍。等他稍为平静下来后,一位助手问他:“你为什么不撤他的职?”据说当时李将军不禁一时愕然,无以为答,好一会儿他才说:“多么荒唐的问题!把他撤了,谁还能打胜仗?”

    卓有成效的管理者懂得这么一个道理:员工领取工资是因为他们完成了任务,而不是因为他们讨得了上司的欢心。他们知道,一位红得发紫的女明星能有票房,那么她爱怎么发脾气都没关系。假如她的脾气就是她演出成功的因素的话,那么歌剧院的经理就只好忍气吞声一点,否则他就别在这里干。只要某人是位第一流的教师或学者,至于他是否时得了校长的欢心,在教务会议上是否表现得和蔼可亲,这并不重要。校长拿薪金就是为了确保第一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。为达此目的,如果管理人员必须要经历某种不快的感觉,那么这个代价也并不显得太高。

 

    有效管理者的有效问题

    卓有成效的管理者从来不问这样的问题:“他能跟我合得来吗?”

    他们问的是:“他能作些什么贡献?”

    他们从来不问:“他不能做什么?”

    他们问的是:“他能做些什么?”“哪些事情他可以做得特别出色?”

    在为自己的班子配备人员时,他们寻求的是在某一方面特别出色的人,而不是各个方面都过得去的人。

 

    寻找人的长处,并设法发挥这些长处,这可说是人的一种本能。其实,所谓“完美的人”“成熟的个性”,这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋:人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。换言之,是忽视了人的卓越性。因为卓越和优秀通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。

    当然,世上确有多才多艺的人,这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人,至今还没有出现。达芬奇总算多才多艺/,但他最突出的成就只是在绘画上。如果歌德的诗作被遗失了,留下的只是他对光学和哲学方面的涉猎作品的话,那么他在百科全书中恐怕连脚注的地位都轮不到。一些伟人尚且如此,更何况我们这些凡夫俗子了。这么说来,除非管理者能刻意发掘下属的长处,并试图在工作中发挥他们的这些长处,否则的话他将会面临一种“这个做不了,那个又不能做,到处是缺点,既完不成任务,又缺乏工作效率”的局面。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准,或者过多地强调别人的不足之处,那结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话,那起码也是错用了人才资源,重视一个人的长处.也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之前首先得问—下自己:“这位先生能干些什么?”要不就会低估别人的实际能力,那等于是对别人不称职的表现事先就采取了一种容忍的态度。管理者如果采取这种态度对待别人,那是很不慎重、很不现实的,也是带有破坏性的。真正“要求严格”的上司(一般说来,能造就人的上司总是要求严格的)总是一开始就能看清某人的长处,了解他什么事情应该做得很好,接着就会严格地要求他去把事情做好。

    过多考虑人的短处,会影响机构实现自己的目标。组织有—种特殊的手段,它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低限度。能力特别强的人既不需要组织,也不想受组织的束缚。他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人,只是具有若干长处,何况我们还有缺点。人际关系专家们有一句俗语:“你要雇用一个人的手,就得雇用他整个的人。”同样的道理,人不会只有长处,人的短处也总是跟着长处一块来的。

    不过这并不要紧,我们可以对组织进行这样的设置,以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点。我们可以将组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位精通业务的税务会计师,如果是在私人开业的事务所里工作,而他又不善于与人打交道,那必然会影响他业务的开展。要是在机构内部工作,他就可以把自己关在办公室里,不必与他人进行直接接触,因此,在机构里工作,既可有利于他发挥长处,也可使他的短处显得无关紧要。一个小企业主如果只擅长于财务,而不懂得经销,那么他很可能会遇到麻烦。可是在稍大一些的企业里,一个只在财务方面有专长的人,就可以成为十分有用的人。

    卓有成效的管理者并不是对短处视而不见,他明白聘用某人是要其发挥税务会计的专长,而对其与别人相处的能力,管理者本来就没有抱什么幻想,因为他决不会冒然直派这个人出任经理的职位。要与人打交道,完全可以找别人,而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。他所能做的事正是组织迫切需要的,而他所做不了的事只是他个人的某种局限性罢了,那根本不可能会影响到组织机构的效益。

 

 

    备注:

    本文摘自彼得·德鲁克名著《卓有成效的管理者》第四章

    编者:张理军博士

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