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变革管理案例:美国运通公司的故事

作者: admin 时间:2017-12-14 来源:未知
摘要:我将通过现实世界的案例来分别讲解7种惊奇战略以及惊奇变革随身锦囊。...

惊奇大师:美国运通公司

我将通过现实世界的案例来分别讲解7种惊奇战略以及惊奇变革随身锦囊。首先,我将会通过深入剖析一个世界级的服务组织来为大家详细描述一个优秀的“惊奇大师”,这个组织运用7种惊奇战略,并把它们作为日常的经营原则,为其他的组织作出了表率。该组织就是多元化的全球金融服务公司美国运通公司,我们在下面简称为美国运通。


惊奇变革企业:美国运通公司

主营业务:金融服务

总部地点:纽约州,纽约市

网址:www.americanexpress.com

公司背景:成立于1850年,美国运通拥有超过58000名员工。最著名的业务是信用卡、签账卡以及旅行支票,美国运通卡占据了国内以美元计算的信用卡交易总量的24%。美国运通被《商业周刊》评为世界最有价值的品牌第22位;被《财富》评为全球最受尊敬的30家公司之一;在写作本书的时候,美国运通连续四年被J.D. Power and Associates(美国一家权威市场调查机构)评为客户满意度最高的信用卡公司。

我选择美国运通作为第一个优秀的案例,主要基于其被多方认可的卓越服务,以及我自己对公司使命、文化和经营理念等方面广泛的研究。当我正式确定了这7项惊奇战略后,我与团队成员进行了大量的研究,并与许多公司的主要负责人进行了一系列深入的讨论。在研究了数百个公司之后,我们认为美国运通是最精英的惊奇变革企业之一。只有极少数的公司具有我们所定义的7种惊奇战略,而美国运通即是其一!

美国运通打动我的地方,不仅仅是其高管人员希望把公司带到更高层次的承诺,更是这样一个《财富》500强公司还能够快速鼓足勇气,进行内部调整以维护和支持持续的惊奇变革。推动这场变革的内部措施是在5年之前才开始的。

考虑到美国运通在这么短的时间里取得了这么高的成绩,我相信它已经成功启动了美国商业史上最出色的内部服务文化变革之一。正如全球服务执行副总裁吉姆?布什所指出的:近年来实行的变革与公司160余年服务和创新的传统一脉相承。

在采访的过程中,我常常感到,美国运通管理者和他的团队所运用的系统,与我在客户服务领域25年所开发和提炼的系统惊人的一致!当然,他们并没有使用我的研究成果来达到现在的成就,但是他们确实实行了一种永恒的战略,这种战略适用于所有伟大的服务机构。这些核心战略有许多名称,你怎么称呼它们并不重要,重要的是你要把它们付诸实践。


现在,让我们看一下这7种惊奇战略。你将会注意到,大多数战略有其内在的逻辑性,与其他的战略相互关联,密不可分。你把这些观点叫做什么都可以,你会发现它们会形成一套环环相扣,可自我维持的核心原则,这些原则即容易记忆,又便于实行。


惊奇战略1:提供会员服务

会员特写

转变观念,把自己服务的对象看成是会员,而不仅仅是客户。你会有什么不同的做法呢?

美国运通没有顾客、用户或客户,它拥有的是会员,每个拥有运通卡的人都是“持卡会员”。许多会员不用看卡,也能很快地告诉你他们已经成为会员几年了。整个组织都在与这些会员沟通交流,并为他们服务。


“会员”的独特概念开始于1963年,从这一年开始美国运通第一次把“入会”日期印在签账卡上。美国运通更大的想法是为与其有业务往来的顾客提供一种独特的超值的体验,而这种想法则来自于公司超额服务的企业道德观。“我们的职责是提供帮助,”布什告诉我,“这种想法可以追溯到公司成立时。”从公司1850年建立开始,这种道德观念已经成为整个组织传统的一部分,成为其主要的竞争优势。

美国运通开始是一家高级快递运输服务公司。当时,它的角色和使命是“在整个纽约州,加拿大和整个西部地区,运送商品和货币,代收货物、票据、汇票……每个快递都有专人负责”。这家服务驱动型公司发展很快,并不断创新。19世纪80年代它为往来于各国的,苦于无法在海外方便支付的客户提供了一个革命性的解决方案:旅行支票。于是,美国运通创造了历史。


近年来,CEO肯尼斯?切诺尔特通过鼓舞新一代员工学习美国运通崇高的历史,发扬高标准服务的传统,为美国运通的品牌注入了新的活力。布什自己就是这样的员工。他表示:“在我们反反复复的讨论中,大多数都涉及三个关键主题,这些主题支撑了会员这一核心的服务理念,这也是在美国运通中每天都发生的事情。”

不要把他们看作是顾客,把他们看作是会员


“通过把‘入会’日期印在卡片上,”布什告诉我,“我们创建了一种会员资格,这种资格对我们的持卡会员来说是一种尊贵的标志。这不是一种精英意识,而是一种很强的包容性。会员资格意味着,客户有权利,也能够预期到他将会得到尊贵的服务。只要我们对待客户像对待会员一样高度重视,持卡会员就会保持与美国运通的合作关系。我们的任务就是持续满足所有客户的需要,这些客户相信我们会为他们提供优良的服务。”

“事实上,”他继续说到,“我们并没有把自己看作是一家信用卡公司。实际上,我们认为自己是一家优秀的服务公司。我们从事的是服务业,不过是碰巧提供了支付业务。但与这些支付业务相联系的各种体验,使得我们为持卡会员提供了独一无二的服务。”

如果你不再把与你有业务往来的人看作是“客户”,而是开始把他们看作(甚至在提到他们时)是一个特别的群体,会发生些什么呢?你会有什么不同的做法呢?


提供会员专属服务

美国运通会员制的核心部分是为会员提供专属服务,非会员无法享用这些服务。“我们把会员这一目标时刻放在心上,”布什解释说,“我们提供世界上最好的,最有力的会员奖励计划,充分强调了会员的重要性。”

这些奖励计划包括,通过公司一些贵宾卡的消费,会员能惠享多种美食,能从一些剧场得到专属的演出票,经常出差的客户则能加入航空俱乐部。会员们还能享受到数百种这样的专属优惠。每天美国运通都提供数量庞大的优惠项目,其他的信用卡公司已经很难在世界范围内复制它的成功经验了。好的优惠服务能提高会员体验的层次,从而使你的企业鹤立鸡群。

你能为那些专门与你合作的人,或者在其他地方很难找的人,提供什么优惠服务呢?


为会员体验进行投资

在我们采访的过程中,吉姆?布什反复强调了一点:美国运通认为,为持卡会员提供优质服务不是一项费用,而是一项关键的战略资产,无论从短期还是长期来看,它都会带来可观的回报。因此,公司愿意加大投入,以改善会员体验的质量。

“服务是我们最强大的竞争优势,”布什告诉我,“服务并不是一种成本,而是一种投资。它是我们公司增长的引擎。服务是我们最有力的增长途径之一。服务创造价值。服务通过人与人之间的互动促进了互惠互利,我们不仅乐于对服务进行投入,并且以此为骄傲。当服务处于最低潮,基本上处于真空状态的年代,无论你到世界的任何地方去,我们都可以自豪地说我们填补了这一空白。从我们的角度来看,现在是利用我们最大资产最好的时间——通过投资提高服务水平,改善客户体验。”

以上并不仅仅是说说而已。当开始对会员体验进行投资时,布什和他的领导团队完全清楚美国运通把钱投到了需要的地方。在我们研究下一个惊奇变革战略的时候,你将会看到,布什和他的团队彻底革新了公司的培训、招聘和客户服务方式,从而促使了公司内部的惊奇变革,并取得了良好的市场回报。

你如何投资并改善组织的会员体验?


锦囊1:

开始把你的客户看作是一个特别的会员群体;考虑改变你对内外部客户的称呼。


锦囊2:

进行头脑风暴,讨论提供哪些优惠服务以提高客户体验的水平。


锦囊3:

为创建会员体验进行投资。


惊奇战略2:保持乐趣

乐趣特写

在工作场所,真正的乐趣并不是由你在工作时大笑了多少次决定的,而是由满足度决定的:满足度来自于员工,它尊重每个员工的独特性,它使员工对下一次的挑战抱有期待。

许多组织的领导——实际上,绝大多数组织的领导——对“客户至上”等原则不过是说说而已。这些领导还保持着老习惯:忽视现实世界,不重视员工每天的工作体验,而这些员工肩负着提供优质服务的重任。这样做实在是没什么道理。

美国运通的既定目标是成为世界上最受尊敬的服务品牌——布什和管理层知道,公司服务驱动创新的传统要求他们采用与众不同的方法。他们清楚任何成功的变革都是从公司内部开始的。

布什和团队运用一种我称之为“热衷的乐趣”的战略武器推动了公司的变革。布什并没有运用这个术语,我用三个要素定义了工作场所乐趣,而布什也赞同这三个要素的重要性:个人价值的实现;尊重每个员工独特性的工作环境;逐渐升级的挑战意识。这让员工始终期待下一次的挑战,无论是下一个项目、第二天的工作,还是下一次的提升。

通过在呼叫中心的运营中采用这三个要素,美国运通证明了,企业巨头也能创造出充满乐趣的工作场所。

正如布什所说:“有时候人们说:‘你已经使大家很开心啦!’好吧,我们确实想要激励员工,但是我们更希望给员工些机会,让他们活跃起来,参与进来,通过这种方式使他们体会到属于自己的幸福感。我们的目标不仅仅是让员工像参与了娱乐活动那样开心。”

“挑战能激发许多人的动力,”他继续道,“这非常棒。但是,过了一段时间,我们发现,这样做便宜了那些绩效欠佳的员工,也使团队的其他成员感到非常沮丧。通过对这一问题的解决,我们组建了一支高度敬业,非常自信的员工队伍,他们既致力于个人发展,也努力实现集体目标。”

面对重振呼叫中心士气的任务,美国运通运用了一种新的方案。他们询问呼叫中心的员工:对他们来说,什么是重要的事情?

“几年前,”布什解释说,“我们采取了一些方法,我们咨询了一线员工一些问题。我们问他们:‘怎么做才能使你有动力为客户提供良好的体验,使他们能向朋友推荐美国运通?你需要哪些条件,才能获得成功,激发潜能,达到卓越?’我们对一线的领导人员以及员工进行了调查。最后得到的反馈涉及五大主题。首先,员工希望能获得公平的待遇。其次,他们希望自己所发挥的重要作用得到认可。第三,他们希望有良好的职业发展道路,有成为专业人士的机会。第四,他们希望工作有一定的灵活性。不喜欢硬性的工作时间安排,希望能与同事灵活调度,以平衡工作和家庭的关系。第五,他们希望拥有获得成功所必要的工具。”

美国运通的高管认为这些都是合理要求。他们一直关注并努力实现这5个愿望,以满足一线员工的需要。

“作为对员工想法认知的一部分,”布什回忆说,“我们改变了岗位的名称。不再称他们为‘代表’,不再称他们为‘代理’。他们是什么我们就称呼他们什么。‘客户服务专员’似乎更能准确地描述这个工作。通过在一线员工所在的关键小组中试行这一称呼,我们证明了它的有效性,名称的改变起到了很好的效果。”

大量的投资也起到了很好的作用:公司对呼叫中心率先进行了一个全面的革新,从招聘到培训,以满足员工对更好的工作程序和奖励的要求。布什确信能实现这些变革。

要明白美国运通惊奇变革的意义,你必须了解大多数呼叫中心工作人员的士气是多么消沉与低落。大部分呼叫中心都会聘用有相关经验的人。公司制定了一系列评价标准来衡量员工的绩效。员工需要遵循一定的规则,比如在通话前60秒内提到三次客户的名字,或是在一定时间内保持通话,或是每个小时需要给一定数量的人打电话。

毫无疑问,呼叫中心的员工每天面对大量充满压力的客户来电,那些规则让他们筋疲力尽(事实上,许多客户也是这样)。呼叫中心员工的流失率也相当高,每年都要超过1000人。

美国运通决定采取不同的方法,他们转变了雇用和招聘的观念(参见惊奇战略4:招聘合适的人),不再强调各种规则,培养员工不用模板的“软技能”,例如聆听和建立关系,同时,进行了技术更新,帮助专业的客服人员在通话期间为顾客推荐适合的产品,提出合理的建议。公司采取这样的战略措施,运用电话来提高与持卡会员沟通的效果,而不仅仅是试图缩短通话时间。为了达到这样的目的,公司对客户服务专员在雇用、培训、激励等各方面进行了改革,使他们做得更好,更具有主动性。公司文化的重大转变给一线员工接线时提供了更多的自主性。

“三四年前,我们的培训70%都花费在找到哪个屏幕,按哪个按键上面,”布什说,“现在我们把70%的时间用在培训如何为客户提供服务,以及如何在像美国运通这样有服务传统的公司中工作。任何人都能学会找到屏幕,但我们并不是靠屏幕来做生意的。”

通过布什和他的团队所促成的改变,美国运通发现持卡会员对公司其他产品和服务也越来越有兴趣。伴随着这种变化的是顾客对公司满意度的上升。同时,公司呼叫中心的员工流动率也有了改善。现在,员工的流动率已经低于业界平均水平了。

布什对这些变化感到高兴,但他对此并不感到惊讶。他坚信这种转变一定会成功。

“首先,我们要明白这是一个与人打交道的事业,”他告诉我,“为员工进行投资,为这些给我们客户服务的员工建立起绩效管理系统,站在客户的角度来想问题,并鼓励员工满足客户需要,通过这些努力,我们都惊奇地发现作为一个组织你能做的有多出色。当我们开始形成一个能更加发挥主动性的工作环境时,我想大家都会感到非常放松。其实在管理方面我们并没有做出什么创新,但是我们激发了这些专业人士难以置信的能量。现在,他们以成为美国运通的形象大使为荣。”

在组织中,你如何在每天的工作中保持快乐?


锦囊4:

帮助和激发员工自己解决问题,并给他们提出好的建议,来实现员工的个人价值。不要事无巨细地严加管理。


锦囊5:

尊重和接纳每个员工的独特性。


锦囊6:

设置有挑战性的专业工作,激发团队成员,使他们对未来抱有期待。


锦囊7:

征求团队意见,确定哪些地方需要改变。


锦囊8:

不要纵容不良业绩。


锦囊9:

丢掉规则,让员工有更多的自主权,去发现和解决问题。


锦囊10:

改变内部岗位的名称。


惊奇战略3:建立伙伴关系

伙伴关系特写

提供高水平服务,包括积极解决问题、激发客户对你的依赖和使客户愿意多次与组织打交道。


当美国运通的客服专员,不仅仅是关心电话中的问题,而是善解人意地询问持卡会员的商务、旅游或是其他问题时,这些专员就成为了解决问题的能手。真正的伙伴关系,通常始于这种积极主动地去解决问题——这意味着不单要解决眼前的问题,还积极地处理其他问题,客户期望这种方式,对这种服务会产生依赖感。这就是伙伴关系,也是我们希望与客户建立的关系。它开始于对他人的理解、强调共同的价值观和对问题高度的责任心。


“我想我们能成功的原因,”布什告诉我,“是运用换位思考使我们的员工参与到问题的解决中来。这是第一步。他们能积极地聆听,能明白和体会持卡会员、商户或者其他来电者的情绪,并努力提供服务;通过员工的判断,他们能够决定接下来要如何与客户交流,倾听客户最重要的诉求,然后去满足客户的需要。即使是一个及时的简单道歉,也能使我们处在一个比较有利的位置上来解决问题——这是处理问题的好的起点。一旦我们最终解决了开始的问题,我们还会寻找机会与客户保持互动,这样可以帮助我们深化与客户的关系。”

“通过加强机会价值,以及创造增加价值,我们一直在努力建立一种解决方案。在与客户的每次互动中,我们都尝试这样去做。每年我们都有无数个类似的互动。”

换句话说,当客服专员与你联系,帮你解决麻烦的时候,无论是什么麻烦事,他都会运用那些经验,积极地了解你并努力帮你解决更多问题。这种高标准的、理想的伙伴关系不仅适用于美国运通的外部客户,也适用于公司内部的员工(如同事或工作伙伴),还适用于商户(如供应商基地)。这些组织中的人们所期望的,并不是不发生任何问题,而是美国运通能够高效地解决出现的各种问题。

如果你把客户的问题、危机和麻烦看作是一次树立客户对组织长期信任度的一次机会,那会怎么样呢?


锦囊11:

设身处地地解决存在的问题,然后积极地处理那些无法事先预料的问题。


锦囊12:

把危机和麻烦作为建立或加深伙伴关系的机会。


锦囊13:

努力与你的顾客、员工和供应商保持合作伙伴关系。


锦囊14:

在可能的情况下,发现并重视能与合作伙伴分享的核心价值观。


惊奇战略4:招聘合适的人

招聘合适的人特写

创建并实施创新的聘用和保留人才的流程,以支持公司的服务使命。

美国运通花了很长的时间和精力去寻找一种方式,来合理编制呼叫中心的员工,并确定现在所采取的流程可以甩开竞争对手。不过,出乎人们意料的是,美国运通的竞争对手并非那些明显的竞争者——Visa卡、万事达卡或是发现卡。


公司为自己所选的标杆是丽思卡尔顿和传奇四季酒店这样的组织!布什和他的团队跳出自己的行业,放眼全球来发现服务领域的领导者,寻找自己需要的雇用和保留人才的流程,最终,他们也在自己的行业之外寻找适合雇用的人。


正如布什所说:“在信用卡行业做到最好很令人高兴,不过恕我直言,整体来说,人们不会把信用卡行业真的看做是一个致力于服务的行业。因此,我们对自己发出了挑战:你如何看待其他行业,学习他们做什么,聘请谁,以及如何做。随后,我们做了一些改变。”


像我合作过的其他伟大的服务组织一样,美国运通愿意采用一种全新的雇用和保留人才的方式,来提供更好的客户体验。具体来说,它乐于招收自己行业以外的人——酒店业——对没有高水平服务意识,不能支持公司服务使命的员工,进行转岗或开除。


“事实上,呼叫中心已有的一些员工,”布什说,“并不能很好地与我们努力实现的目标所匹配。为什么呢?因为我们现在讨论的是人与人的约定,这需要与人沟通的能力。而酒店行业,当你想到约定时,就会发现那正是这些企业所从事的工作。”


这就是美国运通致力寻找的新员工:他们有与客户面对面打交道的能力。在以服务为导向的酒店、餐厅、零售商店,以及其他类似的机构中,员工具有直接与客户面对面打交道的经验。公司也开始寻找有以下这些特点的人:性格外向,善解人意,乐于解决问题。一个人,如果能够支持组织“服务第一”的文化,具有合适的经验以及为客户服务的恰当观念,其他具体的技术技能就比较容易掌握了。


对于薪酬结构,美国运通公司也有一套全面的评价,以确保其关键的标准之一是来自客户的反馈意见。


如果你跳出自己的行业,重新定义了客服专员新的职业要求,那会发生什么呢?


锦囊15:

寻找行业外的优秀人才。


锦囊16:

大胆去重新分配(或开除)那些不适合客服职位的员工。


锦囊17:

定期重新评估薪酬体系。把客户反馈作为一个主要的评价标准。


惊奇战略5:创建难忘体验

创建难忘体验特写

客户初次的积极体验仅仅是一个开始!确保组织给员工以灵活性,来为客户提供一个难忘的、个性化的体验。

前一阵子,我打电话给美国运通,用他们的贵宾服务(会员专享)给我在纽约休假的母亲订了几张百老汇门票。为我服务的专员是汤姆,我随口跟他提了下这票并不是给自己订的。汤姆立即建议我设置取票地点,这样我母亲在纽约的售票处就能直接拿到票。

几天之后,售票处致电给我,说汤姆已经告诉他们我的母亲会顺便来取票,他们想跟我再确认一下这是不是我的意思。

汤姆像一个大酒店的管家一样,他事先预期到了潜在的问题,并想办法解决了它。在他与我通话之后,汤姆预计到售票处可能希望我亲自去取票,这对我母亲来说不太方便。(通常情况下,订票者必须出示一些证明才能拿到票,包括付票款的信用卡、驾照或护照。)汤姆已经联系了售票处,并请他们与我确认,这是我要求的取票方式。汤姆没有挂了我的电话了事,他又做了很多额外的工作。他一直在为我着想。

我的问题是:什么样的企业文化使这样的后续服务成为可能,使这样难忘的体验成为可能?

答案是,一种不仅仅局限于关注“交易”的文化。即使在我们的电话结束之后,在“交易”完成之后,汤姆仍然牵挂着我的事情。对一段重要的关系来说,“交易”只是一小部分。这也正是美国运通所追求的境界。

这种点对点的后续服务——超越了信用卡公司通常的电话服务,证明了其高销售额是合情合理的——并不是简单的无私,它有着深厚的合理性,正如布什所解释的那样:“后续服务是我们更大的关系战略的一部分。这是我们真正的驱动价值,因为它从很多积极的方面改变了客户的行为:更高的支出,更快的还款,更多的特约商户。这些都是客服专员进行点对点服务的结果。”

组织如何运用后续服务带给客户难忘的体验?


锦囊18:

不要仅仅注重交易。“交易”这个词意味着公司的活动有了清晰的起始点。但是,在惊奇狂热中,任何交易都可以看作是一场互动,它可能会带来潜在的魔力时刻。


锦囊19:

在员工有机会与客户建立关系之前,不要强迫员工停止与客户的交流。


锦囊20:

有效的后续服务没有上千种,也有数百种。鼓励员工提供这种服务,并奖励这种行为。


惊奇战略6:建立传播团体

建立传播团体特写

支持和激励内外部的传播团体。

美国运通运用一种强有力的方式,结合了激励、情感联系和良好的倾听,来支持两个独特的美国运通的“传播者”团体:它们分别是由美国运通员工组成的内部团体,以及由持卡会员和商户组成的外部团体。尽管这两个团体的结构存在诸多不同,它们也是有联系的,为这两个团体的每个成员提供点对点的服务是公司使命的核心要素。这种服务使每位成员都有群体感、归属感和认同感。

当我们讨论忠诚度和客服专员的低流动率时,布什与我分享了他的观点,工作场所的凝聚力为美国运通成为世界上最受尊重的服务品牌这一使命提供了力量。他说,这一使命激发了重要的内部积极性:提供非同寻常的服务来赢得客户的心。

“这不仅仅是一些漂亮的说辞,”布什坚持说,“我们数以万计的员工已经认可了这一目标,他们有激情为了这个目标而努力。我们员工的热情真的让人难忘。当你能使人们去做他自己有激情去做的事时,结果会是令人惊喜的。在现实中表现为两个方面,一方面作为专业人士员工自身有能力做好事情;另一方面,作为一个团体,员工把这种经验传递给我们的客户。”

换句话说,公司内部的服务员工团体现在被一种鼓舞人心的服务目标所带动和激励起来——他们把这一目标当作自己的目标,有了认同感和归属感。以我的经验来看,当这种情形出现时,外部的客户团体也随之从中获益。这正是美国运通想要实现的结果。

当客户团体(让他们成为自己的会员)得到关怀时,他们也能感到归属感和认同感,他们会成为公司积极的传播者。以下是一个美国运通持卡会员的个人博客,让我们看一下,公司是如何把一个危机时刻转换成魔力时刻的!

美国运通公司是一家很棒的公司。之前我曾用美国运通卡里的积分支付装点我整个餐厅的费用,最近两次我与美国运通打交道的体验,使我更加爱他们啦。几周之前,亲戚的汽车在我家抛锚了。我打电话给美国运通请求道路救援服务,他们答应派人来拖车。我等了一个半小时,救援车也没来,所以我又致电美国运通。接电话的是一位女士,她非常棒——她说我已经等了这么长时间了,车还没到,十分抱歉,她会再派另外一辆拖车到我家来。我感到自己受到了真正的重视,我爱美国运通!

如果上述事例还不够说明问题,我再说一个,周五我接到了美国运通的一个电话,他们告诉我,我的信用卡有一笔可疑支付。他们对我的信用卡一直有监控,注意到有人用我的卡在新泽西州以外的一个网店购买了488美元的维生素。他们已经暂停了这笔交易,通过电话确认,他们在30秒之内就帮我注销了卡。更赞的是,周一我就收到了新卡。这太神奇了!我知道,这听起来像是俗气的广告,但是,美国运通真是最棒的。我爱你!

如你所见,这个会员传播了美国运通的品牌——不仅仅是对亲戚朋友,而且是对潜在的全球读者。世界上所有的广告都不会比这种传播更有效果。我之前提到过,过去几年,美国运通公司被J. D. Power and Associates、商业周刊等机构评选为卓越的服务组织。值得注意的是,所有这些奖项都是由美国运通会员团体对其推广、传播所带来的。公司并没有申请这些奖项!公众认可的最大意义在于,这是一种服务经验,有助于激发忠诚度和传播度。

美国运通通过每年数百万次的互动创建和支撑了其传播团体。会员们乐于向亲朋好友推荐美国运通是基于下面三个有力的驱动因素:

一流的服务体验。

当遇到麻烦时,他们相信美国运通愿意并能够解决问题。

他们知道美国运通能提供优于其竞争对手的服务。

在2010年,J. D. Power and Associates对超过8000名信用卡用户的调查中,美国运通在这三点上都得到了五星——这已是最高的评价。

布什问道:“还有什么更厉害的营销方式比客户推荐更好的吗?这是最有效的病毒式营销。”

你如何提供一种能使客户产生归属感和认同感的服务体验?


锦囊21:

设立目标,激励和吸引组织内部传播者(员工)。


锦囊22:开发高附加值的优惠、奖励和福利,作为帮助客户建立传播团体的措施。


惊奇战略7:言行一致

言行一致特写

在组织的各个层级承认、提倡、奖励坚持以客户为中心的价值观。

我喜欢用“契合”一词来描述言行一致战略:你提倡的以客户为中心的价值观应该与你的实际行动相一致。换个词来说可以是真实性和一致性,但我更愿意用“契合”这个词,因为它更好地传递了内外部价值匹配的感觉。契合意味着你所做的事情,并不是其他人要求你做的事,而是你认为正确的事,因此,无论在何种情况下,你都愿意为自己的行为负责。

与他人交流过程中的契合度具有强大的力量,可以应付最具挑战性的情况。从另一个角度看,契合度的缺失表明了不一致性和机会主义,这对任何长期的关系都有破坏作用。

我们都期望与生活中依赖的人保持契合度,有时也能从他们那里得到这种感觉。契合也是做生意的一种方式。真正伟大的组织始终如一地追求契合度,无论当时是否有客户的问题需要解决。很多人都错误地认为,最好的服务组织有一些消除问题的神奇公式。这真是无稽之谈。不过,这些组织确实发现了一个公式,那就是当问题产生时,用一致性来处理问题。

你猜怎么着?这样做是有效的。原因在于,当契合结合换位思考时,产生的结果是客户乐于接受的。客户期望组织任何层级中的每个人都能做到这一点。当预期实现,客户就更有理由坚持自己的选择了;当预期落空,客户就有理由离开了。这事儿就这么简单。

首先契合度对整个组织都有价值。领导的提倡和支持程度决定了各级工作人员(从高级雇员到新入职员工)是否具有契合度。如果美国运通全球领导团队没有为自己的团队提供优质的服务,或者他们不对赢得持卡会员和商户支持的工作流程负责,那么他们再强调要为利益相关者提供优质服务也不过是泛泛说辞而已。

如果你希望员工与客户打交道时,能够做到言行一致,而不只是流于口头,那么你自己首先要做到这一点。

我问布什,他如何衡量个人和组织是否达到了“赢得人心”的目标。他强烈且激动的反应告诉我,这个话题是他一直所关注的问题。布什为我提供了一个有力的例子:美国运通生产力指标体系的变化,这也是言行一致惊奇战略的例证。

“当你从历史的角度来看我们过去衡量成功的标准,”布什回忆说,“你会发现以前我们要追踪一系列的指标。当然,我们追踪员工在电话上花费多长时间,但是我们也有内部的质量监控,这个更主观一些。我们有检查清单来评估通话的优劣,以及参与度的情况,等等。但问题是,每个人对好坏都有着不同的看法。这些指标与客户反馈没有关联。所以,我们决定取消这些指标。”

“我们从呼叫评估体系中剔除了主观性,”布什接着说,“这意味着我们解放了之前评估呼叫情况所耗费的资源。接着,我们投入更多的精力进行了外部顾客的调查,我们一直做了很长时间,我们改变了衡量呼叫成功与否的标准,我们决定重建这项标准,并把调查结果传递给了每个一线的客服专员。新的衡量程序只问了一个简单的问题:你会把美国运通推荐给朋友们吗?”

顺便说一下:这一由弗雷德?赖希赫尔德提出的著名调查问题有时也被看作是个终极问题。不过,无论你把它叫做什么,这个问题的答案都会告诉你每个客服专员到底做得怎么样。推而广之,这个问题也能告诉你每个部门做得怎么样。这还没完,它甚至能告诉你部门的管理者做得怎么样!一旦管理者公开接受了这一标准,他就希望团队能跟得上工作场所的这些变化。员工也就有了榜样。组织中也会产生言行一致的氛围。

“现在在这个世界性服务组织中,我们所有的人,从我开始都由客户来评估了,”布什说,“我们已经确认了所有人的报酬,包括我的,都与客户的反馈相关联。我们在整个公司自上而下都运用了这一原则。这是一个重要的目标。”

你能想到这一问题下一步会把我们带到哪里吗?

“你会把美国运通推荐给朋友们吗?”这一问题的答案最终将告诉你吉姆?布什和整个的世界性服务团队做得到底怎么样!千万不要认为一线员工不会注意到管理层接受这一标准的意愿。员工们是很重视管理层的做法的。当他们知道上级并不仅仅是说说而已,他们也就会保持言行一致了。

你怎么才能为团队成员树立言行一致的典范,进而使他们把言行一致用在服务客户上呢?


锦囊23:

无论何时都要契合客户为中心的价值观。


锦囊24:

在组织内部开展一致性活动。每个人都应言行一致!


锦囊25:

识别客观的和可衡量的客户反馈,组织中的每个人,不管层级高低都能以此作为一种评价标准。


锦囊26:

试着对弗雷德?赖希赫尔德的终极问题作一点补充:“如果以1到10来打分,当你把我们推荐给亲朋好友时会给我们打多少分呢?”

 

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