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保罗·赫塞的主要管理思想

作者: admin 时间:2017-12-11 来源:未知
摘要:保罗·赫塞(Paul Hersey)世界组织行为学大师、全球领导力大师美国领导力研究中心(CLS)主席、情境领导模型创始人。...

保罗·赫塞

保罗·赫塞(Paul Hersey)世界组织行为学大师、全球领导力大师美国领导力研究中心(CLS)主席、情境领导模型创始人。

 

 

保罗•赫塞博士简介

保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师,世界组织行为学大师,情境领导模型的创始人,保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究。保罗·赫塞不仅是一位卓越的领导力理论大师,同时还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席,他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人,其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外,他还走访过137个国家和地区,研究不同国家的文化异同和人性共同点,丰富和完善自己的情境领导模型。

 

主要管理思想

  保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中,全面阐述了著名的情境领导模式。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境:即R1(没 能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法,同时要视下属情况的变化调整领导方式,比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导,有的时候需要多一些放权。

 

    这一领导模式的独特之处在于:大多数领导力学说都过于关注领导者本身,忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响,而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变,是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来,领导力可以存在于领导身上,也可以发生在员工身上,具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过,保罗·赫塞也强调,不管领导方式如何变化,领导人对组织、员工的 承诺是不能改变的,对人和生产力的关注是不变的。

  

保罗·赫塞的主要著作

  保罗·赫塞一生著述不多,但皆为管理学精品。1969年出版的《组织行为学》一书目前已经出到第八版,被翻译成14种语言,全球销量突破1000万册,

  同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰,成为全球经理人的案头必备教材。

 

执行力的本质是“领导力”

保罗·赫塞认为,“执行力”的本质是“领导力”,企业执行力的获得,要靠推行情境领导,即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。大多数企业将执行力归结为员工素质问题。赫塞认为,这样看问题有一定道理,但是提升员工的情商水平是执行力的关键。而且,招聘高素质员工、培训员工、提升员工素质等,都是领导者的本职工作。如果领导者不能胜任,那么,团队执行力就无从谈起。

 

领导者领导方式的弹性与可变性

情境领导模式的独特之处在于:大多数领导力学说都过于关注领导者本身,忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响,而情境领导则将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变,是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来,领导力可以存在于领导身上,也可以发生在员工身上,具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过,保罗·赫塞也强调,不管领导方式如何变化,领导人对组织、员工的承诺是不能改变的,对人和生产力的关注是不变的。

 

保罗·赫塞是“情境领导”模型的开山鼻祖。2005年6月14日,他第二次来到中国,在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”,继续宣讲他的研究成果。

 

 

保罗·赫塞

 

 

保罗·赫塞走过137个国家,经历与年龄的增长让他深切地感受到,许多人在研究不同国家的文化时,更多是在关注差异,但其实人性中共同点更多,如果求大同、存小异,便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型,就是让管理者先发现员工的共性,然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

 

  当被问到:“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同,人们该如何去运用情境领导这套理论呢?”赫塞立刻纠正说:“情境领导是一种模型,而不是理论,它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者,你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

 

情境领导与管理心理学

众所周知,组织行为学经过近一个世纪的发展,归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在三个巨人肩上的成果,这三个巨人就是发现X理论和Y理论的管理学家道格拉斯·麦格雷戈、提出人类五种需求的心理学家亚布拉罕·马斯洛,以及心理学大师卡尔·罗吉斯。

 

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“知人善任”、“因材施教”、“因材施管”的理念基础上,即管理者应根据员工所处的状态,来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境,即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等4种准备度,领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳,领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

 

对员工个性进行编码、解码

  2005年访华时,赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示,其模型的中心思想没有改变,而是充实了方法,增加了员工的个性模式,即管理者除考虑意愿和能力的因素外,还要根据员工的个性、价值观等特点,进行相应的领导,使管理者与员工之间的沟通交流更加完善。因为赫塞发现,不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形,“如果我要去你家做客,你只要给我地图,我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次,赫塞到芝加哥大学听一位诺贝尔奖获得者的演讲,这位教授演讲时用了很多数据来表述其研究成果,赫塞的孩子坐在一边,他惊奇地称赞道:“真是了不起!”而赫塞自己听着听着却快要睡着了。

个性维度

 

 

坎贝尔先生

  由此,赫塞认识到,有必要在模型中增加员工个性这一维度。“沟通最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确,就要对员工的个性特点等进行编程与编码,再进行解码,用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工,需要多用数据和他沟通;管理对图形敏感的员工,多用图表自然没有错。”

 

情境领导模型应用三步骤

  美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔,作为赫塞的“真传弟子”,坎贝尔将老师的观点延伸到应用领域,强调该模型应该分3个步骤进行:首先识别对员工的任务要求是什么,第二步要确定员工的准备度,第三步是选择合适的管理风格。

  坎贝尔首先建议,在管理员工时,领导者一定要告诉员工他应该做什么,不做什么。“有时候员工也像小孩,他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的孩子,如果大人请他把衣服放在篮子里,他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里,其他的挂起来,他就会明确地知道该如何去做。

  在情境领导模型中,最难的是判断员工的准备度,再根据此模型对员工进行领导,因此在管理过程中,领导者要多与被领导者沟通,了解对方状态。

  比如Penny是一家制药公司的优秀销售代表,地方分销中心的同事们都很喜欢与他合作,并请他向客户公司的董事会作演讲。

Penny很兴奋,但又有点紧张。此时,他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的演讲口才虽然很好,但做幻灯片(PPT)的能力很差。

 

坎贝尔认为,这时如果管理者与Penny沟通,告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任,而不是强调幻灯片上的内容,Penny就会变成有能力、有自信的R4状态。

 

别把知识、技能与热情混为一谈

  在运用该模型的时候,许多管理者对员工有相同的错误认识,他们都想分析员工的能力,影响员工的知识,指导他们改变其技能。所以坎贝尔一再强调:“领导者可以通过指导改变员工的知识,但不能改变其技能,知识和技能二者并不能相互转化,除非他们也参与到员工的工作中。”

  他举例说,如果一个人参加骑马训练,进行障碍物跳跃,教练会告诉学员:“把背挺直,拉紧缰绳,下降时,要身体下伏。”并辅以各种图片,使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员:“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任,因为他虽然具备知识,但并不具备技能。要想提升员工的表现,领导者就要参与到员工的工作中,帮助其将知识转换成技能。

  其次,对于某些工作和技能,领导者往往认为员工应该可以做到,只是从来没有表现出来,这其实也是一种误区。坎贝尔说,领导者应该关注部下表现出来的技能,而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。

  第三,领导者也不能把员工的热情与能力混淆,也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心,感到不安全,所以会抗拒任务,或者多提几个问题,但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况,多和员工沟通当然是必要的,但领导者自身更需要改变,他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式,不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到,只有努力克服自己的惰性,才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。

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