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做副职的领导艺术

作者: admin 时间:2018-04-23 来源:未知
摘要:最近我给中国工商银行上海分行讲领导力课程课,一位领导非常希望我能讲讲副职如何与上司共事这个问题...

       作者:张理军博士

 

        最近我给中国工商银行上海分行讲领导力课程课,一位领导非常希望我能讲讲副职如何与上司共事这个问题。以前我也讲过“如何做好副职”这个题目,但是这次我还是做了很多准备。为了准备这次课程,我搜集了一些文献资料。其中,有一本传记《先站住,再站高》令人印象深刻。此书的作者是前世界银行常务副行长,曾任中国财政部副司长的章晟曼先生。我将部分内容摘录到这里。

 

       他写道:

       当我成为‘二号人物’的时候,我渐渐学会怎样与一位精力充沛又不易满足的上司共事。

       事实上,在1998年,在我出任负责人事的高级副行长后,就曾经领教过他的暴风雨式的领导风格。

        那一年,银行的项目监察小组需要寻找一个领导人,这个小组是1994年成立的直接对执董会负责的独立机构,旨在保证世行项目严格遵循有关的政策规定,专门就项目过程中的投诉进行独立调查。我们通过正常程序,找到加纳总统的科技顾问,他在环保、科技方面很有建树。我向行长进行了汇报,他尔后按程序向执董会正式做了通报。

         晚上7点,我还在办公室处理文件,突然电话铃响了起来,电线那头是一个暴跳如雷的声音:“我对你提出的这个人非常不满意,他是有问题的。这个人历史上有过贪污!”

        我懵掉了,问他是从哪里听来的。

        “是有人跟我汇报的。”

          我坚持要他说出是谁汇报的,因为这实在是一个很严厉的指控。

        “你不要再问了,这件事情办得不怎么样。”电话挂了。

        十五分钟后,电话铃又暴响起来,他还在那里骂骂咧咧:“你办事太粗糙,太不专业。下午我已经向执董会通报了,你让我怎么下台!”

          我这时已经冷静下来了,我说:“到底是谁向你汇报的? 如果你对我不信任,我可以不干这一行。”

      “我没有这个意思。但是我太不满意了。”电话又挂了。

       十五分钟后,我办公室的玻璃突然被敲得咚咚响,我过去把门打开,原来他已经从自己的办公室跑到我这里来了。

        “我越想越觉得不对,你怎么对一个人的基本情况都没有搞清楚?”

    “你到底是从哪里听到的? 我们要去调查,如果是真的,我马上就辞职。”

       他要求我把经办人叫上来。

        我告诉他,已经陕晚上8点了,人事部的人都已回家了,你还以为他们是你和我。明天再说吧,如果是我们搞错了,我会承担全部责任。”

    “那好吧,这事情办得真不漂亮。”他嘴巴里还在嘟嘟囔囔个不停。不过,在转身走开前,他到底告诉我了,原来是在下午,他与美国执董同车去美国国务院参加一个活动,路上,执董向他说了一些事情。

        这个晚上,弄得我没有睡着觉,尽管我知道整个选拔程序合乎规定,不过也生怕人事官员真的弄错了。第二天一早,我就把办事人员叫到了我的办公室,重新审阅那人的档案,果然在档案中有一些简要的记载。二十五年前,当他在美国国家博物馆做研究学者时,有机构对他进行过一次廉洁调查。

        我要求找到那个调查官。很快,二十五年前做调查的负责人找到了,他已经近80岁,住在美国南部温暖的佛罗里达州。他告诉我们的人,那个调查的起因,是因为他是第一个担任那个岗位的黑人,当年种族歧视十分利害,几个白人为了抢这个岗位诬陷他,而调查的结果则证明他是清白的。

        我得到这个情况后,让人事部门马上写成调查报告。为了彻底打消行长的疑虑,我还特意请那个老头本人给沃尔芬森打电话。

        事后,沃尔芬森在一个场合对我说:“抱歉,那天我火太大了,我很高兴,你没有撂倒不干。”

    通过这件事情我得出结论,给这个上司工作:第一,事情一定要干好;第二,风暴来时,你不要发怵;第三,随时要做好辞职的准备。

 

        作为“二号人物”怎样与上司共事,以下是几个感想:

         —哪怕他再错,也绝不要在公众前扫他的面子。因为我相信我们之间公开的意见不和或挑战彼此会在一个官僚机构里被错误地解释,人们正等着发现顶层失和的蛛丝马迹呢。

         —为了他个人也为了机构的利益,在私下里要态度坚决,直爽,从而减少他犯不必要错误的概率。这实际上也是我的一个责任。对于一个问题,你如有很强烈的观点,你只要明确地说,哪怕不太中听,甚至是不太正确的,他在事后还是很感激的。作为机构的“二号人物”决不能患得患失,不能有害怕的念头,更不能害怕丢官。

    —对他尊敬,从而换得他的信任。这是关键所在。在一号和二号之间,最重要的是后者尊重前者,而前者信任后者,否则,很难共事,更谈不上默契。

    —重大的事情,必要时可以独立做出权威的决定,但在不确定或在一些特别重要的或关系到全机构的重大事件前,一定要向他咨询。

        —机构内的日常事务,都应该尽可能让他知道。不管他多忙或身在何地,我每天都向他通报关键性、特别性的事情,使他了解运转的情况,他也觉得受到尊重。

        —不要出风头,尽量把这些机会让给上司。在任何组织和机构里,只能有一个老板,一个领袖。这儿没有竞争者的位置。我本人对曝光和出头露面确实也不感兴趣,我希望做一些具体的工作。在一切可能的情况下,都把曝光的机会给他。

    —尽量帮助解决问题而不只是明哲保身。我始终把重点放在解决问题上,帮助他和其他下级解决问题。解决问题意味着很多的劳动,这是“二号人物”真正的本分所在。

 

        基于以上原则,在日常的管理事务中,我充分地利用自己的管理和决策机会;相对的,沃尔芬森也很尊重我的决定,尽管有时候他也表现得有点无可奈何。

        2003年,银行需要选拔一个主管中东的副行长。经过考察和世行的程序,确定了两个局长级的候选人,慎重起见,我专门实地考察了这两个候选人,他们一个年轻,一个年长,能力各有所长,综合考虑之后,我觉得老的比较合适。而即将离任的副行长,则倾向于年轻的。最后,评审委员会的意见跟我的相同。

        那个离任副行长跑到沃尔芬森那里投诉。他打电话过来,我向他描述了整个提拔的程序。然后,我又向离任副行长进行了一次解释。

         就在宣布前的一天,行长又来找我,那个副行长又去他这里推销自己的看法。行长希望我能否考虑一下他的意见。

        我当即对他说:“现在就请那个副行长过来一次吧。”那个人来到办公室后,我当着他们的面,完整地表达了我的意见,然后说:“委员会已经做出了决定,即便行长同意,我们也不会更改。当然,他可以否决。”

        等那人离去后,行长笑着对我说:“你真是利害,中国人。”

        我敢于如此坚持,一来是心底无私,做法上严格遵循世行的有关程序;二来是基于他对我充分信任和默契。不过,我也干过“阳奉阴违”的事情。

 

        作者:张理军博士

        原文写于2006-12-18 17:56,修改日期:2013年5月16日

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